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kttyy7766 - 張金鯤 | 2014-04-01 08:09:08

行政院勞工委員會職業訓練局為協助事業單位、訓練機構及勞工團體邁入系統化訓練流程,建立自主提升訓練品質之機制,制定我國訓練品質系統(Taiwan TrainQuali System,簡稱TTQS),透過訓練品質系統之建立,引導事業單位、訓練機構與勞工團體建立標準化之辦訓系統,以促進訓練計畫規劃與執行,使組織及個人職涯發展目標緊密結合,提升組織績效,並增進勞工就業能力。

訓練品質評核系統,依PDDRO【計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)、查核(Review)、成果 (Outcome)】評量流程循環,建立一套完整且系統化的策略性訓練體系,除了提升單位辦訓能力以確保訓練績效外,亦可促進員工之個人訓練發展並連結組織之經營策略發展,並提升人力培訓體系之運作效能,加速與國際接軌,提升競爭力。同時,TTQS亦是政府在評估各訓練計畫補助案之運用工具。

本論文以廣x工業(股)公司(以下簡稱廣x)為研究之個案,探討廣x在TTQS的P(計畫)D(設計)D(執行)R(查核)O(成果)五大流程的相關內容,藉以瞭解產業在TTQS的推動過程中,其導入前與導入後之相關情形,並提出若干建議,供產業有意導入TTQS之前置準備。

 

1.前言

以整體公司組織規劃與未來發展及公司各階段目標的思維與考量下,規劃輔導公司整體教育訓練的架構、流程與內涵,以發揮教育訓練的實質效益。檢視輔導公司的願景、使命或策略的揭露方式與成效;檢討相關目標與訓練需求是否契合,GAP是否確實掌握規劃;訓練政策的整合均應考量配合輔導的公司現狀需求,進而成立相關文件與作業;內部講師遴選與培訓將是未來訓練的目標策略。在整個輔導過程上,使其瞭解訓練與目標需求的結合應要在相關文件上顯示,最重要的是能夠檢視是否能協助企業內部講師的提昇成長;教育訓練方案的系統設計建議應逐步建構,才能建立屬於企業整體組織的自我體系(才能建立符合企業需求的訓練體系);培訓產品與購買程序的規格化的作業標準流程應予以規劃進行。

 

 

2.個案簡介

2.1個案公司簡介:

       廣x公司於1991年成立迄今,主要為全球各大知名產業提供電腦週邊零組件沖壓加工生產之專業服務,其他更包含各式介面卡之固定鐵片支架研發生產,手機零件、連接器塑膠組件、背光用零組件、埋入式塑膠射出組件、消費性電子產品等等之生產製造,該公司以嚴謹的品質控管能力,秉持「創新」、「熱忱」、「卓越」之企業精神,多年來我們不斷地進步,每一個年度都有新的突破,擴廠、增設服務事業處、導入新製程、研發創新產品…等,放眼未來,專業及多元化的永續經營,將跨足國際是該公司努力不懈的唯一目標。
 

2.2 個案的產業分析:

        電子材料為資訊電子等相關工業之磐石,電子材料的品質、供需與價格影響著下游產業的競爭力,由於電子材料需針對下游應用design-in、加上下游技術演變快速、攸關最終產品品質甚鉅、客戶必須認證等產業特性,因此產業進入障礙高、產生學習曲線效果所需的時間較長。有關全球電子材料廠商的競爭態勢,雖有一些廠商在特定產品領域具有無可撼動的獨占地位,如JSR的感光間隙子、3 M的稜鏡片與增亮膜、FujiFilm的LCDTAC膜與補償膜、Kuraray的PVA膜、R&H的CMP Pad等;一般而言,電子材料廠商在多數產品領域的競爭是相當激烈,龍頭地位隨時可能會被易主。另一方面,在國別廠商的表現上,日系電子材料廠商在電子材料各大次領域的產品項目具領先地位;至於美系或歐系廠商則在半導體材料的相對表現較為亮眼。日本廠商傲視群雄的表現,向來備受矚目;若探究其競爭力的來源,可發現日本電子材料大廠不少系出傳統化工產業,雖說有下游市場的強勁需求、產業結構的共生體系、獨特卓越的技術能量,是突顯其競爭優勢的來源;但企業本身若沒有高瞻遠矚的策略佈局、善於變革的企業文化、基礎構建的競爭平台,相信無法在外伺強敵、內臨變革的環境中有亮麗的表現。

 

2.3 個案之SWOT 分析:

  

     一、優點:

          1.個人電腦、筆記型電腦IO-shied

          2.導製造廠商,brack鐵片支架領導製造廠商。

          3.成立於1991五金冲壓模具、製造廠經驗豐富。

          4.1995大陸設廠,東莞、蘇州、惠州皆有製造工廠。

          5.市場機會敏感度高。

          6.客製化量身訂做。

          7.與供應商有良好的協力與互信關係

          8.各項專利產品取得。

          9.良好的服務熱忱

 

二、缺點:

          1.經濟成長與業績有相對比例關係。

          2.顧客品牌忠誠度不高。

          3.無法藉由先投資於設備而先獲規模經濟。

          4.員工平均年齡較低,專業養成教育時間較長。

          5.人員訓練不足,對於客訴問題無法立即處理。

          6.高端模具開發人才培育不足;

          7.本業利潤成長有限,多角化程度緩慢

          8.接班人才培育跟不上公司成長腳步。

 

三、機會:

         1.連接器新事業部門已然成型,漸入佳境;

         2.ERP企業資源規劃系統導入多年,資料分析系統報表呈現營運績效。

         3.公司上下目標一致,鎖定降低成本。

         4.在雜誌、公會文宣、網站上宣布公司或新產品相關資訊,提高產品的知名度。

         5.新產品的開發生產

         6.環保節能減碳的來臨。

 

四、威脅:

         1.競爭廠商不惜成本,搶蝕客戶;

         2.大陸工資不斷上漲,營運成本增加;

         3.中高階主管經營管理能力未能與時俱進。

         4.競爭者的模仿與競價競爭。

         5.產業外移,投資減少市場萎縮。

         6.基層人力老化不足。

         7.廠房空間不足,腹地取得困難。

 

 

 

3.個案實證

3.1

廣X訓練體系—計畫(Plan)

 

3.1.1明確性

使命是一個企業生存的價值,永續經營的首要條件。願景為經營者對公司未來的展現,未來發展的目標的定位,將願景透過策略目標進行規劃,讓理想轉化為行動策略是產生共識的必要程序。

教育訓練是企業永續經營的方式,欠缺明確的訓練目標政策,教育訓練難以與使命願景密切結合,容易流於形式化與應付性,高階主管對於教育訓練目標必須有明確的承諾與主動的參與,才看到訓練績效。

廣X以以『開創、熱忱、活力』的態度,結合科技及專業的技術為客戶提供最有價值的解決方案,並為『客戶、員工、股東』謀求最大之利益,使公司成為產業中最優秀的企業之ㄧ。這些願景、使命、核心價值等經營理念,一一公開揭露於網站中,且依據SWOT分析,進行TOWS矩陣評估,其中SO(優勢-機會)攻擊策略,係以該公司內部的優勢來掌握外部的機會;WO(劣勢-機會)聯盟策略,則是利用外部的機會來改善內部的劣勢;ST(優勢-威脅)轉機策略,係運用該公司內部優勢來降低外部威脅的衝擊;WT(劣勢-威脅)防守策略,則是降低內部的劣勢並避開外部的威脅。透過TWOS矩陣分析,據以擬定公司營運可行之策略主題,做為教育訓練課程參考之需求。經過輔導顧問診斷之後提出幾項缺失,與HR及總經理詳談後,立即希望HR提出改善辦訓方案,也於會議中叮嚀各部門主管與相關人員需配合辦理,並提出檢討與改善方案,亦邀請員工參與教育訓練檢討會議,讓全體同仁明白改善之後會有何成效,因此在導入過程有高階主管認同承諾與參與,與同仁的協助完成,執行過程中十分順利。」

 

3.1.2系統性與能力

廣X提及導入TTQS的原因與動機:「在未導入TTQS前,當時教育訓練工作屬於傳統之教育訓練模式,將教育訓練列為管理部門的工作而編列年度訓練或在部門主管指示下規劃訓練,是為辦訓而辦訓,導致作業程序紊亂,訓練績效也無法明確有效的呈現。

教育訓練的有效性原則在於訓用合一,再好的訓練,欠缺後續在工作上的應用,訓練只能稱之為福利,無法為組織提昇績效。想做到訓用合一,高階主管的認同承諾與參與,以及訓練單位人員的辦訓的能力與素質,則是訓練後如何在工作上應用成功與否的關鍵。因此,廣X 的教育訓練業務由管理部(含經理)2人負責,其中經理已獲得TTQS訓練課程以及人資行政人員職能證書,已具備教育訓練的專業職能,可有效的執行公司教育訓練工作。

  在教育訓練的規劃設計過程中,員工的職能分析是相當重要的關鍵。職能分析之所以能夠成功有其關鍵因素:高階主管的認知與支持;人力資源管理人員的執行力道;教育訓練的規劃執行與績效結合。

 

4. 訓練體系—設計(Design)

 

  當教育訓練計畫經過審查,核准認可後,而課程發展的重點必須往前連結到教育訓練計畫,向後連結到績效面的達成(有效性),因此必須有一套完整的設計流程。

  在TTQS訓練管理系統與PDDRO管理迴圈中,實施策略性訓練管理。從年度高階經營管理會議(Plan)開始,經過與會之各部門主管及同仁的集思廣益(Design),到教育訓練小組執行階段的例行人資會議(Do),過程中進行Review與後續的檢討改善會議,最後展現Outcomes於高階經營管理會議上檢視訓練成效,每個階段不斷檢視與修正,是否經營目標與訓練方向朝一致性發展。在論及利益關係人的參與過程,如受訓員工、部門主管、訓練部門人員、高階主管、講師及專家等。在課程設計過程,利益關係人的參與,是回應課程有效性的重點原則,如何進行利益關係人的參與,及參與的內涵,是訓練課程規劃與執行的重點工作。

在訓練體系中,在主管會議報告教育訓練執行的情形,另召開教育訓練品質檢討會議,其成員包含主管、HR人員以及其他部門資深同仁代表,以討論教育訓練規劃相關事宜。每次課後同仁可透過填寫問卷滿意度及回饋表,將課程建議提供給教育訓練品質委員會,人資將每次課程的回應與建議於每季H教育訓練品質委員會會議中提出檢討並進行改善。並於課前、中、後分別做訓練行政檢討會議,做為改善之依據。

課程設計為教育訓練提出一個執行的指引,課程的目標是否與訓練需求有足夠適切性,能否滿足需求;各課程的訓練目標均係透過「學習結果類型」及「學習目標項目」所組成的矩陣來設定,以使目標更為明確。

如果需求來自於顧客關係管理,其課程的學習結果共包含「口語訊息」、「智能技巧」兩種,如表所示,因為顧客關係管理的範圍很廣,因此講師將此次課程定位為實務應用課程,先介紹顧客關係管理的觀念,建立學員對顧客關係管理正確的初步認知,進而教導學員如何規畫顧客關係管理策略、進行效益評估,並安排個案研討,讓學員了解實務面做法。

     如果需求來自目標管理,其課程的學習讓學員認識目標管理,進而習得目標設定的技巧,應用在工作上。縱使課程結束,學員仍會落實目標管理,保持良好的目標管理態度和習慣。

 

5.訓練體系—執行(Do)

 

適當的學員遴選,有利於課程進行的有效性,也容易製造課堂上學習的氛圍。在師資的遴選上面,必須有一套合適的審查機制。教學方法為課程有效性的重點之一。

對於講師與學員的遴選,因此擬定了教育訓練品質手冊,對於每堂課程之講師遴選會依其經歷、學歷、專長、口碑等項篩選,學員參與課程也會視其職務與能力而有所安排課程。

有效的教育訓練除了師資、預算、學員等以外,環境與設施也是影響效果的重要資源;一個有效的訓練,環境的規劃也是課程設計不容忽略的一環。教育訓練如果欠缺學習成果之移轉,那只是知識的習得,無法轉換為企業的人力資本與生產力;然訓練成果之移轉並不是口號得以解決的問題,必須有一套體系來運作,重點在於移轉與運用的環境是否具備,如何有效的進行訓練成果之移轉。辦訓是一個永續工程,如何透過有效的知識管理,精益求精也是辦訓的目標之一;訓練的資料為企業的基本人力資本財,如何透過有效的知識管理,掌握到辦訓過程的優缺點,進行必要的持續改善,並透過資訊的分析與運用,掌握辦訓體系上的優劣得失,進行體系優化,也是持續改善中不可忽略的部分。

因此,「訓練設計上結合公司策略目標、同仁之職涯發展與技能,在課程上的安排上會考量實務面的運用,並可於課程後實際的運用於工作上。」而且,教育訓練相關資料已完成線上分享之動作,並系統化予以分類與建檔,訓練相關成果之展現亦能具體量化,並呈現改善和成長之正向發展。

 

6.訓練體系—查核(Review)

 

  在整個訓練品質循環中,查核是呈現持續改善最重要的步驟;沒有好的檢討與查核能力,就無法掌握辦訓的問題,自然無法有效的進行持續改善。評估報告是呈現在對於個別課程的查核,掌握個別課程設計上的合宜性,進行必要的改善。定期性綜合分析報告則是針對PDDRO整個體系的查核,包括明確性、連結性及系統性等。辦訓只是日常營運的一部分,也常會受到內、外部環境的干擾而有所更動,辦訓人員必須將異常發生對辦訓的影響降到最低範圍,以遂行宗旨訓練與教育訓練計畫的目標;訓練中執行的監控、異常的作業管理與訓後的矯正措施,是有效性呈現系統運作的一環。因此,規定每季定期召開教育訓練委員會檢討訓練成效,並落實執行教育訓練監控機制。

  

 

 

 

7.練體系—成果(Outcomes)

 

  教育訓練目標在於產值的提昇,成果的評估,提供了有效性與體系的驗證資訊,如何透過成果評估,來確定訓練的價值,多元化指標是避免走牛角尖的有效手段。反應評估,是對課程實施後的觀點評估,為訓練的直覺印象。學習評估,判斷知識習得是否如預期要求,能夠學習到知識,是訓練的第一步。行為評估,學習只是手段,重點在於運用到業務執行,以解決營運需求為目標,必將將學習移轉到工作上,對機能面產生效益。成果評估,重點在於辦訓反饋到經營績效的展現,可以判定教育訓練的有效性。

高階主管對於訓練發展的認知與感受,在於評估利益關係人的反應,特別是企業高層主管,從策略到訓練目標、訓練承諾的提出,能以客觀、以數據來看到辦訓成效,是檢討訓練體系的關鍵成功要素。如果高階主管都不認同訓練價值,那辦訓的承諾自無法呈現,就不可能有好的人才培育。

公司未導入TTQS前的辦訓亂無頭緒,亦無法彰顯訓練績效的情形:「辦訓同仁將辦理年度教育訓練的多樣性,視為工作達成之績效。即使高階主管有心安排課程培訓同仁,但辦理訓練的目的本末倒置,無法結合組織之需求,亦未考量到同仁需求,以致於同仁參訓意願缺缺,更別提評估訓練成果,也無法達到教育訓練之成效,不僅浪費時間與成本,亦抹煞了組織培訓的心意。

但是,導入TTQS為訓練品質系統之後,「由總經理將組織策略推展至部門績效再到個人工作目標,訓練以組織之需求、部門之績效、個人之落差為課程安排之目標。於前一年度先進行教育訓練之檢討,並將上年度訓練之績效、檢討之要項等於公司高階經營管理會議中報告,再產出次年度的訓練需求,並於一年一度的經營會議中佈達給主管,由主管轉述給其他同仁。因此,公司同仁清楚的瞭解今年公司的發展目標、部門的績效、個人的目標,以及為何要上這些課程。訓練方案具體且透明化之後,員工更瞭解組織的發展對公司也會更加信任。

 

結語

 

  公司自1991年成立以來,迄今已屆二十幾年歷史,但其進行較具意識與系統的員工教育訓練,則起自2009年初,故其員工訓練的實施亦僅有短短三年時間。但是,透過輔導顧問的協助,在高階主管的強力支持,以及辦訓人員的不斷增進TTQS相關職能的努力下持續改善,期盼教育訓練能更符合企業的需求。

  在核心訓練類別清處的標示與區分;演練相關訓練品質管理制度與文書手冊制訂、類似職能分析,並符合協會需求的實際應用;訓練規劃與經營目標達成的連接性,演練以及訓練單位的行政管理、訓練相關的類似職能的訂定,均應考量配合協會現狀需求,而成立相關文件與作業。

訓練與目標需求的結合在相關文件上顯示,最重要的是能夠檢視是否能協助協會成長;強化訓練方案的系統設計建議逐步建構,才能建立屬於公司的自我體系(才能建立符合公司需求的訓練體系);培訓產品與服務購買程序的規格化也要逐步規劃。

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