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新聞快訊

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paul0938803 - 人力資源新聞區 | 2014-12-09 20:07:14

在這個人力資源管理價值日益受到質疑的年代,把人力資源管理的結果數據化是HRD主張自己專業性的最大籌碼。但這個過程中,也包含著一些需要避開的盲點。

一位HRD朋友給我講過一件趣事。某年總經辦為了寫公司總結,要收集各部門的年度工作資訊,而人力資源部超期一天才上報資訊。沒想到總經辦的“寫手”卻一點不生氣——沒事,你們不用著急,我們直接用了你們去年的材料,反正也差不多!這事傳遍公司,不明真相的群眾跟著起哄,朋友無比尷尬……

是的,人力資源管理結果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但HR們從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力,把人力資源管理的結果數據化,這是他們主張自己專業性的最大籌碼。特別是在這個人力資源管理的價值日益受到質疑的年代,這個需求異常迫切。

事實上,這種看似“功利”的要求並不是HR們追逐數據化的唯一原因,日益迭代的商業邏輯讓企業越來越需要強大的組織能力,但HR似乎難以承擔這種任務,標準化的選、用、育、留流程和各大職能模組越來越失去以往的作用。但超越這些流程和職能究竟要做什麼,各個企業有各個企業的情況,沒人能說得清楚,似乎也沒有一把萬能鑰匙。

于是,HR們開始向財務人員學習,通過數據分析來調整前進的方向。但HR發現,並沒有一個如會計準則般的標準,反而讓自己迷惘,甚至難免會走入一些陷阱。

 

陷阱一:走向“人力資源會計”

人力資源會計將員工價值按照資產來處理,認為這是會計準則忽略的“表外資產”,通過計量企業為獲得人力資產的投入(招聘、培訓、薪酬)和人力資產帶來的產出來反映人力資源管理的貢獻。投入便于計量,但產出卻難以計量,企業的績效產出是各類資產綜合作用的結果,這是一個非線性的過程,人力資源(資產)的貢獻顯然難以分離。

另外,人力資源真的具有資產特性嗎?現實情況是企業對於人力資源的“擁有”只是暫時的,員工仍然掌握了資產流動的主動權。球星C羅從曼聯轉會到皇馬時,轉會費為9400萬歐元。的確,曼聯在此人力資產投資中獲得了豐厚的回報。此時,對於這種昂貴的、特殊的人力資產進行人力資源會計的計量顯然必要,但對於普通的人力資產,企業難以規定相應的“轉會費”或“違約金”。可口可樂老闆有句名言:“拿走我的一切,只要還有員工,我可以再造一個可口可樂”。事實上,最寶貴的是員工沉淀下來的組織能力,而不僅僅是員工。

在互聯網商業時代,人力資產的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代,每個人都是自己的CEO,企業日益變成平臺,與員工之間是一種鬆散的外包關係。問題來了,你見過哪個企業把外包商的資產算作自己“擁有”的?

 

陷阱二:走向“人力資源審計”

人力資源審計和人力資源成熟度模型的思想是一致的,即信奉標準化的流程能夠提升人力資源管理水準,帶來更高的組織績效。反過來說,審計一個企業對於標準化人力資源管理流程的執行程度,就能衡量其人力資源管理水準。

但是,執行某種流程與組織績效之間並無直接關係,更像是一種必要非充分條件,甚至有時根本不算必要條件。多數情況下,“規定動作”並不奏效,看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效。因為商業邏輯已經變了,人力資源管理不能再執著于管理模式,而應介入商業模式設計。

談到管理模式和商業模式的區別時,管理模式不能把對用戶創造的價值和獲得的利益(外部績效)連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產品出色,但不能保證企業獲利。在新時代,HR要參與到商業模式設計和創新中,而不是做好自己那份職能工作。海爾正在推動的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”,很大程度上就是一種進階的人力資源管理設計。當然,HR如意識不到自己要做什麼,CEO會自己來做,這也是大多人力資源管理創新中沒有HR身影的原因,而創新的結果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名。實際上,這是老闆領銜主演的人力資源管理創新。

 

陷阱三:走向ROI(投資回報)

ROI(Return on Investment)即投資回報,其理念是計量每個HR專案的投資回報,並將資源配置到投資回報更高的專案上,確保產出最大化。產出雖可計量,但與人力資源會計的弊端相似,其產出是難以量化的,從人力資源管理實踐到績效產出本來就是非線性過程。另外,計量這些成本收益會耗費大量成本且繁瑣,也無法使用ROI來監控人力資源管理的日常狀態。ROI的方法更像是把企業決策層變成了一個投資機構,把人力資源部變成了一個創業公司。這顯然不是對人力資源部應有的訴求。

更現實的情況是,這些數字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒。很多HR主張的收益“太虛了”,老闆關心的是“三張表”。而HR不能從資產、專案的角度進入三張表。于是,所有的數據化就像自說自話,並沒有統一到老闆和直線經理的頻道里。

 

陷阱四:走向狹義人才盤點

不得不說,這個方向也許是誤入歧途。人才是人力資源管理致勝的關鍵,但不是唯一。人才是原料,必須放在組織模式(經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統)中才能產生組織能力和績效。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用,僅僅盤點人才的數量、質量和結構,卻忽略了管理幅度、組織決策速度等有關“模式”的因素。

當然,要僅僅盤點人才而忽略組織模式可能也有兩條出路:

第一,人才盤點必須是放到組織模式中進行盤點,說明人才在組織中聚合的狀態。例如,我設計過一個“人才成長率”的演算法,說明了員工在組織中得到有效成長的程度,有效成長的員工是正能量,沉積下來的員工股就是負能量。

第二,人才盤點必須要說明人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此,人才就僅僅是“紙面上的優勢”。事實上,在NBA球隊中,我們也不難舉出明星球員云集但戰績糟糕的例子。休斯理德(Huselid)在《員工計分卡:為執行戰略而進行的人力資本管理》一書中,開發了包括員工成功、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態與文化四大維度的計量方法,承認員工行為是重要的測量維度。實際上,員工行為就是員工與組織模式交互的結果。

資料來源http://mag.cnyes.com/

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